當今的危機（冠狀病毒，全球移民，經濟衰退，政治爭端以及個人不適）加劇了人力資源問題對幫助組織在市場上取得成功的重要性。

在人力資源轉型的主題之下，計劃，流程，實踐和數字應用程序中發生了許多人力資源創新。我們認為，現在應該就人才，能力和領導力方面的組織有效性舉措在多大程度上為員工，戰略，客戶，投資者和社區帶來成果提供指導，因此我們開發了組織指導系統（OGS）來指導這些工作。

一、人力資源轉型區域

人力資源轉型是組織有效性的基礎，我們已經將人力資源轉型研究分為4個成熟階段和9個作用領域。

圖1提供了一個全面的模板，用于評估4個成熟度級別（36個單元）中每個區域沿9個域的總體HR轉換。

我們對人力資源轉化的觀點不僅限于這36個單元，而是這36個單元中的工作可以提供結果的程度。我們認為，通過規定成熟度和活動領域中的哪些階段應重點關注，可以顯著提高HR的成熟度和活動性。

二、人力資源轉型報告指南

建立組織指導體系18個月后，我們現在可以報告公司在成熟度的四個階段和九個人力資源領域的表現以及對業績的影響。圖2報告了關于HR成熟度四個階段的績效和對四個關鍵結果的影響的試驗結果。此圖報告了四個階段的總體平均水平（A列）（外部得分最低），以及四個階段（行）中每個階段對我們在試點中測量的四個結果的相對影響（B列， C，D和E）。我們使用專有分析（方差分解）來了解不同水平的HR成熟度將如何產生不同的結果（注意：在試驗中，我們專注于4個結果；現在添加了第五個社會公民身份）。

結果組織指導系統是驚人的！首先，我們假設基礎/必要的人力資源工作對成果的重要性不如戰略和外部人力資源工作重要。我們的結果表明，進行人力資源基礎/基本工作對于所有結果都至關重要（B，C，D，E列中的綠色標度）。

圖2

其次，我們努力理解了這些結果，并在圖3中發現了對HR成熟階段和結果的完全不同的看法，這取決于誰回答了調查。人力資源專業人員發現，通過進行基礎/基礎工作可以改善財務績效；非人力資源受訪者（業務負責人）認為外部人力資源對于財務績效至關重要。人力資源階段和財務業績的感知影響之間的巨大差異可能表明，人力資源專業人員和直線經理對人力資源工作的影響有所不同。

第三，在圖2和圖3中，我們發現卓越的功能（最佳實踐）和戰略性HR高度相關（r = .82），而且沒有一個重點能夠提供重要的結果?，F在可能是時候減少“最佳實踐”甚至是“戰略”人力資源工作，而更多地專注于使人力資源與外部利益相關者保持一致了。

圖3

圖4在圖4中，我們報告了人力資源活動的9個領域的發現。圖4中的結果也很引人注目，因為它們表明了HR轉換的有效性。首先，對“人力資源組織”（＃4）的關注并未對任何結果產生太大影響。我們仍然發現，大多數“人力資源轉型”工作都對人力資源設計沒有幫助。這項研究表明，人力資源實踐（排名7）對結果的影響最大。其次，有趣的是，每個結果（B，C，D，E列）都由不同的HR域確定。我們需要更多地探索為什么這些結果需要不同的人力資源轉換領域。

組織指導系統的這些發現將有關人力資源轉型的討論從完成的工作轉移到應該執行的工作上。盡管這些調查結果只是一個較小的試點樣本，但此人力資源指南的意義是深遠的。企業和人力資源負責人可以使用組織指導系統，而不是隨機創建創新的人力資源計劃，而是獲得針對要集中精力取得成果的嚴格指導。