績效管理是企業做好目標管理的一種方法，在人力資源管理中是非常核心的一項工作。做好了績效管理可以實現企業和員工的雙贏，稍有不慎將兩敗俱傷。

從本質上看，績效管理是“激勵”，在設計與實施過程中應該時刻關注員工的感知。從心理學角度來說，人只會為自己想要的目標而努力。

從工具性上看，績效管理就是一種目標管理工具，無論是OKR還是KPI都是目標管理工具，我們不能陷入工具的絕對性思維中，能運用好目標管理工具的人力資源管理者都有創造性思維和能動性思維。

企業績效管理的痛點

我們在長期的績效實踐中發現，企業在績效管理工作中存在以下痛點：

1、企業采用KPI效果不佳，換了OKR也不盡人意；

2、員工的績效目標與企業的戰略目標脫節，不能支撐企業戰略達成；

3、企業明明按照標準流程實施績效管理，但績效表現不佳，員工怨聲載道。

對此，我們總結了以上三部分痛點的原因和解決方法，將分別從績效工具的選擇、績效與戰略的鏈接、績效管理的效果三個部分和大家闡述。

績效工具的選擇

如果我問你，將“績效”與“績效獎金”分開，你覺得“績效”是什么？沒錯就像我們在開篇提到的，“績效”只是一種“工具”。

如果我再問你，“績效獎金”是“績效”成敗的充分必要條件嗎？答案是否定的，績效獎金是績效管理的一個部分，真正讓績效發揮作用的其實是“管理”這兩個字。

我們先來談談KPI和OKR的工具性：

如果你的企業處在初創期，模塊工作都在搭建與變化中，或者部門的工作大多都是項目制，變化很快，那么建議使用OKR。

因為OKR沒有非常強的指標性，通常也不與績效獎金強相關，并且是自下而上的制定目標，更多是員工自愿自發地來完成工作，具有一定的靈活性。

如果你的企業處在穩定期，工作任務固定性強，有完善的指標支撐，那么建議使用KPI。因為KPI需要有強有力的指標支撐，并且是自上而下地分解目標，它還有與績效獎金強掛鉤的特點。

當然一家企業在使用績效工具時并不是單一的，可以根據企業發展的不同階段，在KPI和OKR中來回切換，甚至在同一時期的不同部門，分別使用這兩種工具，或兩種工具同時使用。

但無論選擇哪種績效工具，影響績效成敗的永遠不是工具本身，而是對工具的管理。

并且我們不能將績效管理看成是一個獨立的個體，它需要與其他人力資源管理舉措相互結合才能發揮出它最大的價值，如德銳咨詢倡導的345薪酬，我們也將在后文闡述相關內容。

績效與戰略的鏈接

你的企業戰略是否是一紙空談？是否無處安放？是否與績效脫節？如果是，那么這個部分的陳述會對你的企業大有裨益。

在大量的咨詢案例中，我們發現企業的人力資源部門大致可以分為三種類型：

1、事務型人力資源部門：該人力資源部門大部分時間都在處理事務型工作，與企業的戰略沒有聯系。

2、職能型人力資源部門：該人力資源部門會開始影響企業決策，參與企業的戰略工作。

3、戰略型人力資源部門：該人力資源部門將主導企業戰略，并通過先進的人力資源理念和舉措幫助企業達成戰略。

戰略型人力資源和德銳咨詢提出的人力資源領先戰略不謀而合，都是將人力資源部門看做是企業戰略的指揮部。沒有哪個部門能比人力源部更擅長幫助企業進行戰略制定、分解、落地了。

如果你的人力資源部門已經處在第三種階段，企業還需要有長、中、短三個時期的戰略規劃，短期建議3年為一個周期。

每年人力資源部門需要牽頭完成自上而下或自下而上的戰略研討，描繪企業的戰略地圖，并通過平衡記分卡將戰略拆解，再將拆解后的目標分配到各個中心、部門以及個人。

至此，我們便完成了最初的績效與戰略的鏈接，但這還遠遠不夠。隨著市場經濟的風云變幻，績效目標需要隨著戰略的變化而變化，所以需要人力資源部門擁有敏銳的觸角感知戰略變化，并對績效進行調整。我們還會在下文和大家分享，怎樣的績效管理才能幫助企業達成戰略。

績效管理的效果

如果你還認為只要績效獎金給足了就能做好績效管理，那么接下來的陳述也許會給你打開新世界的大門。

績效管理效果的好壞不僅取決于選擇適合企業的績效工具、還要與企業戰略鏈接，更要注重績效的管理過程。

今天我們不談績效管理流程，我們只來聊聊是什么影響了績效的管理效果。

1、精準選人：選擇合適且優秀的人才是第一道關，優秀的人才能降低管理成本，績效管理也能事半功倍，績效的水平在選人的時候就決定了大部分。

結合精準的人才畫像，堅守冰山下、放寬冰山上是德銳咨詢倡導的選人標準，并幫助大量的客戶取得了成功。

2、345薪酬：德銳咨詢提倡給3個人發4個人的工資，發揮出5個人的價值，這也會對績效管理產生重要的影響。

注重員工的感知很重要，優秀的企業通常會選擇高固定+低浮動的薪酬結構，而高固定+高浮動的薪酬結構最能激發卓越的員工表現。薪酬與績效的感知不僅要讓員工看得到，更要讓員工拿得到，才能讓績效發揮出更大的價值。

3、雙高文化：企業不僅要對員工高關懷，也要嚴格要求，這是成功企業的共性。績效管理也是如此，在高標準嚴要求的環境下，績效管理要更多關注員工的成長和自我實現。比如采用員工自主復盤、匯報的形式，多問成長和計劃，少問失敗和教訓更能激發員工的主人翁意識。

除此之外，績效管理還需要注重績效制定后和考核后的兩次溝通，上級要充分了解下級的工作情況，績效管理與評價的培訓工作，定期評估與輔導，績效評價后的校準會，績效結果的應用，激勵值得激勵的人，發展值得發展的人，這些都是影響績效管理效果的因素。

小結

做好績效管理需要有四個思維的轉變：要從事務性思維轉變為戰略性思維；要從工具性思維轉變為人本性思維；要從單一模塊思維轉變為系統思維；要從固化性思維轉變為靈活性思維，才能幫助企業做好績效管理，達成戰略目標。