LTC——Lead to Cash，線索到回款。

LTC是華為公司級面向客戶的主業務流程之一。是從線索到回款、端到端貫穿華為運作的主業務流，承載著公司最大量的物流、資金流和人力投入。

LTC是什么？

1、以項目制CC3（Customer Centric 3，以客戶為中心的項目制鐵三角）為核心，提升銷售人員面向客戶的軟能力

2、拉通從線索到回款的端到端銷售流程

3、擴大銷售喇叭口，規范銷售項目運作

4、簡化評審界面、強化綜合授權、支撐決策前移

5、加強銷售項目群管理能力（銷售管道管理、銷售預測）

6、業務與IT集成、信息流打通，提升整體運作效率

LTC的目標：客戶更滿意，財務更健康，工作更高效

LTC流程能夠幫助華為有效增長。從2012年以來，通信市場環境已經越來越嚴酷，一方面由于IT/CP運營商大量涌入電信市場，壓縮了運營商的收入增長空間；另一方面，產品的同質化導致惡性競爭不斷涌現，不僅影響到華為增量市場，也開始影響存量市場。如果華為還停留在等待客戶的標書、機械地進行答標，華為面臨的將不是增長的問題，而是生存的問題。LTC流程通過對線索的發掘，能夠挖掘客戶的痛點，幫助客戶發現現網中存在的問題，提升最終客戶的服務感知，幫助客戶提升收入；MO流程（Manage opportunity管理機會點）中標書的引導，幫助華為在技術領域進行預埋，避免陷入價格戰。

建立流程化的組織有利于保持團隊持續的戰斗力和戰斗意志。華為建立的流程是基于多年來的成功經驗，不是閉門造車，也不是從咨詢公司的“拿來主義”。在MO流程中許多Task和VO（Verifiable Outcome，可驗證的成果）都是華為耳熟能詳的營銷工具。如果這些流程能夠滲透到業務的每一個環節，支撐每一個動作，再配以相關的專家資源，那么將大大提升華為項目的成功率，全面提升華為合同質量和客戶滿意度。同時還將造就無數個“尖刀連”。這些“尖刀連”并不會因為人員的調整和流失而失去戰斗力，也不靠一兩個苗子來進行能力培育，因為組織在流程的固化下不斷進行能力培育，同時也保證了項目的成功率。 流程將在很大程度上避免公司的經營風險。以前項目決策更多地是靠“拍腦袋”。公司發展到一定規模之后，這種粗放的管理給公司帶來了很大的風險。從2011年開始，華為明顯加大了對決策的流程性要求。有了流程之后，就能夠幫助華為快速進行決策，同時避免風險。

華為LTC的由來

華為CRM規劃階段是從2007年10月開始到2008年5月，那個時候大量顧問進入華為開始了各個方面的調研和訪談，收集目前華為銷售流程的相關材料，分析可能存在的問題和隱患，經過半年的準備，顧問公司和華為一起確認了以下10大問題以及系統流程涉及的方向。

確定了四個子項目以及實施進度，分別是

1.0、核心CRM，在CRM范圍內整合流程、管理和支撐系統，關注標準化體系的建設與跨領域的業務交互。

2.0、以客戶為中心的能力建設，增強客戶管理，對客戶滿意度和期望建立管理體系，進行客戶細分和解決方案的匹配，強化以客戶為中心的運作要求，關注大客戶以及對于客戶的理解。

3.0、卓越的一線，支撐和提升一線團隊作戰能力，包含人才激勵與培養，信息、知識和經驗的共享，聚焦客戶的一線作戰部隊。

4.0、客戶解決方案優化，報價策略和定價優化。

LTC就是屬于1.0階段重點建設的項目，其核心是建立以CC3為核心的面向客戶的運作體系。其核心目標就是讓財務更健康（利潤、收入、現金流）、客戶更滿意、工作更高效（人效、從線索到回款的周期、銷售與交付質量、資源利用率），簡化各種評審界面，強化綜合授權，支撐決策前移。

LTC有個重要功能就是要和財務系統打通，不管是四算（概算、預算、核算、決算），還是開票觸發和合同管理，都在系統中一起集成。從單純的“贏”到“贏單”與“盈利”并重。

LTC的核心流程

LTC的核心是“銷售流程/計劃和管理項目流程”，如下圖所示。

線索和機會點都是來自客戶，區別在于是否有明確的預算，這是理解華為業務管理的重要基礎，在整個流程下又配合了非常完善的計劃和項目管理，使配合客戶的流程與內部管理流程完美的進行了融合。計劃和管理項目流程也主要分為三大部分：

1、分析項目

2、規劃項目

2.1 制定項目管理計劃

2.2 集成變更控制

3、監督和控制項目

3.1 建立項目

3.2 實施項目

3.3 移交項目

3.4 關閉項目

華為的銷售管理流程會貫徹執行在項目運作的整個過程中。在整個銷售流程中，比較重要的幾個控制點分別是ATI、ATB、ATC/ATCC，分別代表著立項決策、投標決策、簽約決策/關閉合同決策。現實中雖然對于線索管理有很完整的要求，但是確實因為過于繁瑣，因此這個環節基本上在一線應用的時候被相對管理的較松，重點是從機會點開始進行監控的，流程審計的重點也是從機會點這個環節開始。

銷售流程關鍵控制點

對于華為各級的銷售管理部直接參與管理的是第一個環節ATI，這是立項決策環節，它又分成分析驗證，分配機會點級別、準備ATI報告和執行ATI決策四個環節，ATI直接決定這個項目的級別以及對應的資源的投入。一般這個可能是由一線的產品經理或者客戶經理發起，明確了客戶可能需要的產品以及預算的多少，以及項目需要申請的級別。

不要小看這個級別，不同項目級別對應的支撐資源是不一樣，對應的項目獎金差異也是非常大的，這個體現了華為平臺化作戰的優勢。一般是四個級別：公司級、地區部/系統部級別、代表處級別、一般級別。（系統部是華為內部對于大客戶部的稱呼，一般指具備全球經營資質的大運營商，比如說西班牙電信，意大利電信、英國BT這種跨國巨頭），一般級別可能就是單一產品，正常續費這種在國家代表處內部較少資源就可以支撐的，代表處級別就是一個需要該國家的華為分子公司全資源調動支撐的，地區部就是若干國家構成的銷售區域，公司級一般都是戰略合作的項目。

一線往往為了取得更多的資源支持，會想辦法放大自己機會點對應的申請級別，后來公司對此專門做了相關的標準，簡單來說就是以價值區域、價值客戶、價值產品三個維度來進行綜合判斷，不同機會點級別對應的復核審批的機構也不一樣，層層把關后形成項目定級。定級后就開始圍繞這個項目進行人員安排：核心是大家所知道的鐵三角，客戶經理、產品經理、交付經理，此外還會配投標經理、法務支持、財務支持、項目經理和上層支撐領導、專業評審人員、綜合評審等，構成項目組，而這個項目組的成員可能又同時負責好幾個其他項目，這就是華為一線資源復用和項目矩陣型的管理體系。

沒有立項的項目是不可能進入到運營階段的，所以立項決策是華為所有商務合同開始的第一步，經過立項的項目都會被賦予一個唯一的編號一直到合同關閉，在系統內根據權限不同可以立刻導出所有立項項目的情況，非常便于管理和后續的流程合規審計。

此后，在后面所有的流程審批和過程都會被銷售管理部監控到，完成一個節點，系統就會有自動的標識，你想導出還在立項審批的項目選擇對應的按鈕就好，點擊一下ATB，就可以篩選出所有投標決策階段的項目信息，通過這樣的設置，從立項、投標、簽約決策、合同關閉就可以從產品、區域等各種維度進行管理控制，界面非常清晰，審批點和決策項也都非常清楚。

通過這樣的流程管控，對于投標前未經審批就給客戶報價的，未經最后決策就跟客戶簽合同的，相關條款未經過專業評審和綜合評審就報給客戶的，都在這樣的流程體系前無處遁形。只要把相關時間節點對應的文檔調出，就可以進行很完整的事后流程審計，包括財務系統甚至可以跟蹤一些不利條款的當下簽署是為了未來幾年后客戶有更大投入這樣來自一線的承諾是否最終兌現了，在一定程度上是增加了一線的工作量和降低了效率，但是進入到這個階段的華為更加看重銷售過程管理帶來的穩定的利潤回報以及風險的防范。

在整個LTC的銷售流程中，可以把報價配置、項目財務利潤測算集成進來，在項目還未真正執行前就可以很清楚的指導一線項目的盈利情況，協助決策層做出選擇，從而在商務談判過程中進退自如，確實是一種平臺化集成的優勢，同時，訂貨預測和要貨預測信息也可以同步到后端的管理部門，為供應鏈生產發貨以及交付安裝也做了提前準備。

在整個銷售審批過程中，審批和決策遵循以下的標準

1、合同授權和決策標準覆蓋“財經”和“風險”，從“戰略、財經、風險”三個角度決策；

2、確保銷售系統成為企業利潤中心；

3、與之配合的銷售系統的考核和激勵措施的優化

通過對于項目等級、合同金額、盈利、現金流、信用、關鍵條款的審批決策，來提前預知項目的收益并采取有效的控制措施，并且根據這些維度來升級決策層級，把“贏”與“盈”并重，這是華為進入另外一個階段從粗放管理到細化管理很重要的一個標志。盈利是公司頭等大事，華為通過系統化和平臺化的方式，將盈利管理做到了機制，雖然犧牲了部分效率，但是換來了穩定而長足的健康生長，這個值得創業公司學習，如何盈利，如何穩定盈利，如何通過流程來穩定盈利，從而擺脫人治，又不乏面對市場和客戶的靈活。

華為鐵三角的精髓是為了目標，而打破功能壁壘，形成以項目為中心的團隊運作模式。公司業務開展的各領域、各環節，都會存在鐵三角，三角只是形象說法，不是簡單理解為三角，四角、五角甚至更多也是可能的。公司主要的資源要用在找目標、找機會，并將機會轉化成結果上，公司后方配備的先進設備、優質資源，應該在前線一發現目標和機會時就能及時發揮作用，提供有效的支持。

這才是鐵三角的精髓??！