2023年3月28日，阿里公布了近年來最大、影響最深遠的一次組織變革：成立阿里云智能、國內商業、海外商業、本地生活服務、菜鳥、大文娛六大業務集團和多家業務公司，分別建立各業務集團和業務公司董事會，實施董事會領導下的CEO負責制，“對各自經營成果負總責”。這六大業務集團和諸多業務公司，與阿里母公司（控股集團）之間形成了“1+6+N”的組織陣型。按照阿里母公司董事長兼CEO（同時還兼任阿里云智能CEO）張勇的說法，這些業務集團和業務公司在適當的時候都可以謀求獨立上市，如果它們做的好，投資者就會買賬——這就是把最終評判權交給了市場。

看樣子，外界對上述變化的反應是積極的，消息公布之后阿里股價一度大漲15%，市值新增320億美元之多。以《巴倫周刊》(Barron’s)為代表的美國財經媒體甚至認為，阿里的自我分拆舉措可以為全球的大型科技公司設立一個榜樣，由此釋放更多的股東價值。當然，也有人對此心懷疑慮，畢竟組織變革只是萬里長征的第一步，實際執行效果到底怎么樣，可能要等待相當長的時間才能驗證。

我的觀點是：阿里的本次組織變革不是孤立的，是管理思想根據客觀形勢而不斷進化的結果，其“漸進性”要遠遠大于“突然性”。從B2B時代的“中供鐵軍”，到獨樹一幟的“政委制度”，阿里的組織管理一直帶有濃厚的軍事色彩。本次組織變革，也帶有對現代軍事作戰思想的借鑒色彩，讓我不禁想起了二戰時期的德軍、蘇軍，以及當代美軍的指揮進化歷程。

自從2015年張勇（逍遙子）擔任集團CEO以來，阿里經歷了三次較大規模的組織變革，相信熟悉阿里的投資者都還記憶猶新：

2015年，阿里提出中臺戰略，強調“大中臺、小前臺”。其中，前臺是服務于具體用戶、商戶的業務部門，中臺是為前臺提供各項資源的內部整合平臺。在“中臺戰略”的指引下，阿里旗下的各項業務能夠共享一套技術、人力、客服等系統，以此為依托進行高效率的擴張和創新。當時，阿里的“大中臺”模式曾經引發許多同行仿效，被視為互聯網公司組織管理的發展方向。

2021年，阿里推出“多元化治理”模式，給業務單元提供更多的自主決策權，成立了高于事業群的業務板塊。同時，阿里致力于把中臺做的“薄而有力”，避免中臺和業務之間互相掣肘。這也意味著“靈活敏捷”成為了組織管理中最重要的因素，大部分資源和能力均被下放到業務單元，以保證最大的靈活性。

就在昨天，阿里在“靈活敏捷”的道路上又踏出了一大步，正式建立了“1+6+N”組織陣型。張勇在內部信里寫道：“讓組織變小，讓決策鏈路變短，讓反應變快，是本次變革的初衷和根本目的……阿里巴巴集團的中后臺職能部門將全面做輕、做薄，集團將全面走向控股公司管理”。

對上面歷程的回顧，馬上讓我想起了蘇聯衛國戰爭期間蘇軍高層指揮體系的三個階段：

第一階段是1941年6月至1942年初，最高統帥部成立了三個“戰略方向”，由“戰略方向司令部”去統轄各方面軍，以抵擋德軍全方位的進攻。在戰爭初期，這個指揮體系發揮了一定作用，但也充分暴露了指揮鏈路過長、無法發揮一線指揮員能動性的弊病。

第二階段是1942年至1944年初，“戰略方向司令部”被撤銷，最高統帥部改為向重點地段派遣“大本營代表”，去協調各方面軍的行動。朱可夫和華西列夫斯基均曾多次擔任大本營代表，為斯大林格勒、庫爾斯克等大型會戰的勝利起到了至關重要的作用。

第三階段是1944年6月以后，大本營代表的派出次數明顯下降，戰役指揮權下放到了各方面軍，朱可夫、華西列夫斯基先后改任方面軍司令員。靈活性越來越強、反應越來越快的蘇軍，終于迎來了戰爭的徹底勝利。

上述三個階段的演進，一方面是指揮思想進化的結果，一方面則取決于客觀條件。例如，1941年的蘇軍將領經驗遠遠沒有1944年那么強，諸兵種作戰還相當不成熟，難以直接套用后來的指揮模式。對于阿里而言，何嘗不是如此？2015年，互聯網行業還處于高增長期的尾聲，面向線下的新零售、新基建成為新的戰略方向，在這種情況下，集中資源辦大事是最重要的任務；2021年以來，互聯網的格局已經基本穩定，盈利取代增長成為第一需求，組織管理更加強調把具體業務做深做透。事實證明，“中臺戰略”雖然有利于集中力量高舉高打，但也擠壓了前線業務單元的決策空間，并不是一種適合精耕細作的組織體制。

最近幾個月，以ChatGPT為代表的AI應用成為了全球科技行業最炙手可熱的熱點。其實，ChatGPT的成功，恰恰證明了分權式的靈活組織最適合顛覆性創新——OpenAI雖然有微軟入股和云計算資源扶持，但是在本質上是一家獨立運行的公司（以前還曾是非盈利機構），在技術和應用研發上享有巨大的自主權，其成果也最為豐厚。如果OpenAI是微軟的一個部門，受到事無巨細的管理、接受整齊劃一的文化，那么它的成果絕不可能比谷歌、亞馬遜等同行公司的研發團隊更好！在ChatGPT成功之后，微軟火速增資100億美元，卻仍然尊重OpenAI的獨立性，就是因為意識到了這個原因。

附帶說一句，《巴倫周刊》指出，阿里分拆之后最有看點的業務集團可能是阿里云智能集團，這個觀點還是頗為精明老辣的。在AI、Web3和VR/AR等新技術的共同推動下，全球科技行業正在進入一個堪稱“三十年未有”的重要洗牌期；在這種情況下獲得較大的自由發揮空間，無疑有助于讓阿里云跟上乃至引領時代潮流。

從現代前沿軍事的角度看，阿里的組織調整與進入21世紀以來美軍的編制改革有異曲同工之妙。以陸軍為例，從2004年開始，美軍架空了從二戰以來一直使用的“師級”編制，改為以旅級戰斗隊為核心，直屬支援部隊也全部下放到旅一級。嚴格地說，美軍編制改革迄今仍未結束，每隔幾年就有一些小修小補，但是其核心理念是不變的：

打造模塊化部隊，強調一線作戰部隊的靈活性，縮短指揮鏈條。

以“全頻譜化作戰”為目標，希望前方單位有能力應付各種類型的威脅，在不需要呼喚后方援助的情況下解決大部分問題。

支援力量不斷下放，從師級下放到旅級、從旅級下放到營級，作戰人員與支援人員的距離前所未有地接近。

高度重視全球投送能力，因此許多重裝單位被中型或輕裝單位所取代。

以上編制改革的出發點是實際情況發生了變化：現在不是冷戰，發生全面戰爭的可能性較低，但是全球安全形勢非常復雜，低烈度作戰比例很高。由于美軍的人力和裝備成本過于昂貴，不可能單純依靠實力消耗去打勝仗，必須從靈活敏捷的層面尋找解決方案。與此同時，信息技術的進步、指揮體系效率的上升以及兵員素質的持續提高，又加強了一線作戰部隊自主獨立作戰的能力。如果二戰時期的德軍尚且可以以“任務式指揮”打贏一個又一個關鍵戰役，那么今天的現代化軍隊當然更有本錢把“任務式指揮”推行到底。相信美軍的上述理念也會給包括我國在內的世界主要國家軍隊帶來啟發。

從這個意義上講，我們可以說，阿里與美軍做出了同樣的選擇。然而，阿里面臨的局面又比美軍（以及歷史上的蘇軍、德軍）還要復雜。因為阿里畢竟是一家市場化的、需要考核利潤的上市公司，一切都要衡量投資回報率；它不能像美軍或蘇軍那樣，以無窮無盡的資源為本錢。所以，張勇在內部信中強調，組織改革后的各業務單元是否成功，最終要交給市場去評判——能交出讓資本市場滿意的答卷，才能吸引投資者的認購。從原先的一個董事會、一套管理班子，變成“1+6+N”個董事會，在本質上是進一步推進現代公司的市場化機制，讓資本市場“用錢投票”。

當然，在這個過程中，不可避免地會有一些舊有利益受到影響，一些人（包括管理層）離開自己的舒適區。俗話說“觸動利益比觸動靈魂還困難”，可是阿里仍然主動這么做了。這就是我認為有理由看好其長期前景的原因——一個生機勃勃的組織，應該有自我改革的決心，有此決心就成功了一半。