來 源｜環球人力資源智庫

阿里集團董事會主席張勇28日發布全員信，宣布啟動24年來最重要的“1+6+N”組織變革。

即，阿里集團今后將全面實行控股公司管理，下設阿里云智能、淘寶天貓商業、本地生活、菜鳥、國際數字商業、大文娛等六大業務集團和多家業務公司，分別設立董事會和各自負責的CEO。其他公司也將獨立經營管理。

這輪變革從集團頂層入手，重新定義和構造阿里巴巴集團與各業務的治理關系，被認為是“阿里巴巴24年來最重要的一次組織變革”。如果說以往是在“大房子”里搞“活動板墻”，這次就是“拆家賣地”了。

大企業都想擁有的“組織分身術”

在當下環境中，企業大多都在進行降本增效的“組織瘦身”，而阿里巴巴卻在一變多，做了“組織分身”。

《西游記》中的孫悟空的法術大家都很羨慕，尤其是拔根毛就能變出諸多孫悟空。原文說：“這猴王自從了道之后，身上有八萬四千毛羽，根根能變，應物隨心。”從大戰混世魔王開始，取經路上孫悟空多次拔身上毫毛變出化身，或者搬東西，或者殺小妖，或者一擁而上，“單挑變群毆”。

因此，很多人在工作忙的時候，也希望自己能分身出來，變成多個自己，來應接所有工作。

阿里巴巴這次變革與以往不同就是由“分化生長”到“分身有術”的改變。比如2011年一個淘寶變為“三個淘寶”，長出了天貓。而在2015年，阿里推動“中臺戰略”，一度成為互聯網科技行業公司治理標桿；最近的2020年，推動經營責任制改革，又以四大板塊分立實現阿里巴巴多元化治理，成立多家獨立經營的環路公司。

而這次變革里，張勇信中原文明確表示：市場是最好的試金石，未來，具備條件的業務集團和公司，都將有獨立融資和上市的可能性。

擁有多家上市公司應該是很多大企業的夢想和追求的主要目標。分身上市這種操作在A股市場上案例寥寥，最常見的都屬于國企資產重組，分身上市目的地多為港股市場以及其他境外證券市場。

轉折點在2019年，證監會發布了《上市公司分拆所屬子公司境內上市試點若干規定》（下稱《境內分拆規定》），A股市場境內分拆上市的制度空白被填補。截至目前，A股市場表達分拆上市意愿的公司累計突破百家。“A拆A”的境內分拆已取代境外分拆，成為當前分拆上市的主流模式。

比如1936年開張的，坐落在南京東路西藏中路口的上海市第一百貨商店，現在仍是上海的一塊金字招牌，承載著太多的城市記憶幾乎每個在上海長大的小朋友，都有去市百一店買新衣服的幸?；貞?。在老一輩上海人眼里總覺得市百一店里什么都有得賣。而背后的百聯集團卻在以多元業態深耕上海的同時，亦大步邁向長三角、邁向全國。

而很多人不知道的是百聯集團直接和間接控股百聯股份、物貿股份、友誼股份、第一醫藥、聯華超市等6家上市公司，百聯集團現位列中國零售百強第1名，中國企業500強第16名，中國大企業集團第33位?！敦敻弧肥澜?00強。

可見，雖然都是同一領域，擁有多家上市公司是多么的值錢。

還有微創醫療，就是一邊拓展新業務，成立子公司；充分吸引投資人，同心協力把公司做大，然后成功分拆了心脈醫療、心通醫療、微創機器人、微創腦科學四家上市公司。

讓微創醫療在利潤只有幾億的時候，就能獲得資本市場上較高的估值……不得不說，這種操作下來，節省了企業正常發展20年。

大企業變身除了“向下拆分”還有“向上整合”

為何一個大企業熱衷于組織分身后，分拆成幾個公司一起上市？答案是不言而喻的，拓寬融資渠道，尋求更高估值。

對于多元化的企業，不同類型業務在資本市場估值有不同的參照，如果都放在一起，容易造成整體估值偏低。分拆還有利于對子公司管理層的激勵。那除了“向下拆分”，還有什么其他動作可以尋求更高估值呢？其實常見的“向上整合”也是中大型企業的選擇。

2015年8月，Google宣布成立一個母公司Alphabet，原谷歌保留搜索、地圖、視頻等核心業務成為下屬子公司；其他非核心業務，包括研究血糖監測的Life Scienc、專注于延長人類壽命的Calico等，都將成為獨立子公司。

重組之后，谷歌在納斯達克上的名字也將改成Alphabet，獲得谷歌相應的股權數量和權益，以及股票代碼。

財務控制是Alphabet的管控形式，來管理眾多參股公司。這種方式在傳統的集團型企業來講非常常見。

當我們談到谷歌，都知道它是世界領先的搜索引擎。但是在一系列的“不務正業”后，讓用戶產生了“認知錯位”，反而削弱了品牌專注度和美譽度。用戶會疑惑，“Google”到底是一款產品還是一個品牌呢？

這也正是一個公司成長要面臨的選擇：讓“Google”定位為一個品牌還是一個產品？例如，阿里巴巴是公司品牌，淘寶、天貓、螞蟻金服是產品；騰訊是公司品牌，QQ、微信是產品。如此看來，百度和京東將來在創新中也會面臨這一問題。

新結構是解決這一錯位矛盾的關鍵。將來，Alphabet是一個公司品牌，代表了引領創新、高科技；而Google則是產品，是“全世界最領先的搜索引擎”。重組之后，Alphabet2018年第二季度總營收為327.58億美元，比去年同期的260.07億美元增長25.95%。

“組織分身”，但是人才文化不“分身”

無論是“向下拆分”還有“向上整合”，對于人力資源管理來說，多元和融合這兩個詞兒往往同時出現，多元是員工專業隊伍越來越多，差異化越大，而融合就是為這些不僅有專業差異的員工創造一個最包容的環境，從而讓每名員工都可以自由地在組織中發揮出最大潛力。

比如，微軟公司這樣明確講到：

很多在多元化企業集團內部工作的人都會覺得人員結構復雜，不知道用什么樣的維度進行統計，其實多元化企業集團的人員結構復雜最根本的原因在于客戶多樣性。

很多中小企業面對的可能是一個產品一類人群，銷售部只要銷售就行。而多元化企業的銷售就沒那么簡單，會分為各種各樣的銷售人員。如果人力資源管理人員無法判斷如何整合人員結構問題，不妨先做一個評估，根據以下幾個問題，來看一下，如何進行梳理和分析。

1、你所在企業目前的客戶群體多元化分布如何（按產業、語言、地區、年齡、性別等）？

2、你的客戶群體多元化分布和競爭對手相比是什么情況？

3、你有哪些尚未成功觸及的目標客戶群體？還沒有觸及的具體原因是什么？

根據客戶調研結果，你可能錯失了哪些客戶機會？在你的服務和產品方面，還有哪些有待提升的地方？有哪些是因為對客戶理解不夠造成的？

4、企業現有人員的具體比例是如何分布（按性別、年齡、產業背景等）？如果有某個群體占比特別大，有什么特殊原因嗎？有辦法提高其他群體的比例嗎？

5、在企業高績效員工中，按人員的分布比例是如何的？如果某個群體占比特別大，具體是什么原因？有什么辦法提高其他群體的占比？

6、在你的企業內部，不同群體的員工覺得自己平時有被公司或上級區別對待嗎（按性別、年齡、教育、產業背景等）？

在完成評估的基礎上，企業即可制訂不同群體的具體規劃，然后再根據多元和融合原則，把大家交互活動嵌入到企業的文化和人力資源管理戰略中去。多元和融合終究是服務于業務戰略的，目的是要帶來業務的增長。也就是“組織分身”，但是人才文化不“分身”。

那又有哪些衡量多元和融合工作做的成功與否的指標呢？

一個注重多元和融合的集團企業，很容易在市場上取得良好的口碑，也容易成為人人向往的地方。那些擁有諸多“分身”大型組織的公司，比如微軟、摩根斯坦利等公司，更注重雇主品牌的建設。這個方向也正是人力資源著重建設的重點。