中國企業要向轉向現代企業管理，就必須改變企業當局的性質，從行政當局轉向管理當局，在這方面我們還真的應該向王永慶學習。

大家好！今天我們接著講王永慶的故事。自1963年起，為迅速解決質量問題、提升管理效率，王永慶差不多把新東公司當成了各種管理方法的“實驗場”。在他的個人講話和文章中，他提到過的那些已經在西方廣為流行的管理手段或方法就不下十余種。如統計質管、Pareto圖表、頭腦風暴法、戴明循環理論、零缺陷理論、PERT分析法和魚骨圖等，全部率先在新東公司得到了很好的應用。對于一個只有小學學歷的大企業掌門人來說，王永慶在知天命之年仍能如此求知若渴、大膽嘗試，是十分難能可貴的。

其中，戴明等人提出的，并由日本企業強力倡導的全面質量管理等做法，得到了王永慶的高度重視。他認為在這些方法中，有些可間接改良，取其精華；有些可直接引進，甚至全盤照抄。例如像魚骨圖和PERT分析法等，至今仍被臺塑集團廣泛用于成本分析、管理改善和項目管理等領域。

很快，王永慶就敏銳的認識到：質量和生產力之間存在緊密聯系。首先提高質量就能減少浪費，因為不需要返工；其次提高質量也要求生產部門縮短整備時間，進而提高了機器和材料的使用效率，并且還可做到及時交貨，在下游客戶群中建立信譽等?？傊?，提高質量就等于是提高了生產力，如此企業才能以更佳的質量和更低的價格去爭取更多的市場機會。

更難能可貴的是，王永慶并沒有拘泥于“為質量而質量”，首先他決定把質量管理與績效獎勵密切結合起來。他當時采取的措施是：先把各生產課原有的質量檢查人員集中起來，并成立品管課，專門負責質量管理工作，然后又把績效考評與獎勵管理的一部分權力下放給了這些品管人員，并由他們來決定該給生產部門發放多少品管績效獎金。

這一招在當時果然十分靈驗。品管人員在集中之后，因為直接受廠長的統一指揮，加上其本身的責任明確，并以技術幕僚身份自居，所以往往能夠深入生產現場，通過實地調查發現問題并解決問題。王永慶接著又想，如果能夠在技術和銷售等部門也采用類似方法，一邊成立專門機構，一邊再雇請若干職業幕僚參與管理，那么效果豈不是更好。

過去是品管課一個單位在獨立貫徹他的品管思想，他們按照計劃、執行、檢查和糾正（PDCA）的管理循環在一步一步地做，但現在如果能再進一步擴大到所有業務部門，讓每一個人都領會品管思想的實質，參與日常質量管理工作，那么就可迅速在全廠形成“全面管理”的局面。

緊接著，王永慶宣布將新東公司的“品管圈”活動擴大為全面質量管理（TQC）。為此，新東公司不僅出版了質量管理特刊，繪制了上百幅漫畫，同時各生產課還配合“品管圈”運動，開展了另一項“長期品管教育訓練計劃”。為配合該計劃，人事課還在10月份的新進人員訓練中，特別增加了兩小時時間用于講授品管基礎知識和方法。另外，為深入開展“品管圈”運動，新東公司還專門設立了一筆“品管競賽獎勵金”，利用晚會等形式高唱“質量改善歌曲”，并播放美國、日本等企業拍攝的“IE電影”等。一時間，新東公司的品管工作可以說是開展得有聲有色。

其次，就品管管理活動的內涵來看，王永慶和戴明已經有了明顯的差別。戴明強調的完整概念是“全面質量管理”，而王永慶則去掉了“質量”二字，將之改為“全面管理”。在一開始，幕僚們還以為是搞錯了，但王永慶卻解釋說沒有錯。他認為“全面管理”顯然應該包含“全面質量管理”，而且他不希望品管課的幕僚們完全拘泥于“質量”兩字，而應該更加強調并注重如何發揮質量管理制度的全部管理功能。

這正是王永慶的高明之處。他從事管理工作的出發點常常是問題導向的，不僅切合企業實際，而且一針見血。

“全面管理”是新東公司在經歷了近兩年的摸索和實踐后才提出的。當時，幕僚們將針對“全盤性品管計劃”的調查結果制成統計表上報后，王永慶對此很不滿意。他認為，上報的統計報表缺乏分析，無異于搞了一次“統計式質量管理（SQC）調查”，企業借此根本無法達到增進整體生產率的目的。也就是說，管理者的思路應該是全方位的，必須深入領會戴明等人的思想實質，綜合并靈活運用西方的各種管理方法，切不可“機械式”地復制外國企業的經驗。

他本人在整個過程中扮演著雙重角色，既當老板又當教練。所謂老板，是指他要主導并強力推行“全面管理”工作；而所謂教練，是指他要通過此項工作培養出一支能力過硬的幕僚團隊。于是在他的支持下，新制定的AOQL計劃與績效獎勵制度被徹底掛起鉤來，使得員工們的積極性大增，旗下各生產單位均爭相實施。另外，為鞏固已有的改革成果，王永慶還下令自當年起，將每年7月確定為新東公司的“質量加強月”。

王永慶在此期間為推動“全面管理”付出了極大的努力。按照他的說法，僅僅做好“統計式質量管理”還遠遠不能滿足實際管理工作的需要。各級幕僚人員除協助各公司做好機構調整和人員整合工作以外，還要再做大量的專業性工作，包括統計、分析和提出建議方案等。顯然，王永慶正在采取切實措施將他的“全面管理”思想制度化和系統化。

王永慶經常會問前來匯報工作的幕僚“除了看到改善工作有沒有進展以外，我們從報表中還能看到什么呢？”，他會反復強調“關鍵是要有分析才對！如究竟是什么原因導致客戶索賠率和抱怨率上升？是我們的產品設計不佳，生產工藝落后，還是售后服務不到位，各位有沒有認真分析過？”

在王永慶的不斷督促和提示下，品管課的幕僚們帶著一大堆疑問和困惑回到了產銷第一線。他們從產品設計、工藝水平、生產過程到質量檢驗、交付和服務，一個環節接一個環節地了解、訪談和測試，經過連續不斷的努力，不僅編制出了新的報表，同時還根據新的數據繪制出了要因分析圖，其中有的是Pareto圖，有的是魚骨圖。雖然工作內容和強度增加了不少，而且計算過程和步驟也繁瑣無比，但分析得出的結論卻非常有意義，不僅形式新穎，內容也切中肯綮、一目了然。王永慶這才高興地說：“幕僚單位的工作對于提高各公司管理效益至為關鍵，有了這一步，臺塑集團的管理上臺階將指日可待！”