2023年4月版

形態、習性千差萬別的脊椎動物可以用消化系統、神經系統、生殖系統、呼吸系統等通用的系統去解構和分析。那么，行業不一樣、發展階段不一樣、規模不一樣的企業組織，可否也用通用的組織系統去解構和分析呢？

首席組織官認為，企業組織要實現的目的相似，要素組成和連接方式有一定的規律性可循，是有可能通用化解構的。

如何解構和劃分呢？我們遵循兩個原則。

首先是 MECE（Mutually Exclusive and Collectively Exhaustive）原則，即：各個系統之間相互獨立，所有系統結合在一起又能包括組織的各方面，形成一個有機整體。

另外一個劃分的原則是既要足夠多又要足夠少：分得太細在分析問題時容易太復雜，且缺乏整體性；分得太粗，不利于準確界定和解決問題。

在這兩個原則的指導下，首席組織官把一個企業組織解構為“十大組織系統”。

十大組織系統，是首席組織官最底層的組織方法論，也是首席組織官“化玄學為工程”的風格的直接體現。我們希望通過這樣的劃分，幫助企業領導者豐富對于組織的認知，不僅能看到表層的“人”，還能看到底層的“系統”，從而能夠更有效地分析及解決組織問題。

打個比喻，很多人都是用“人、部門、匯報關系、文化”這些詞匯來描述組織的。這種描述水平就相當于用“腦袋、軀干、四肢、毛發、氣質”這些詞匯來描述人體。而醫生是怎么描述和分析人體的呢？醫生眼里的“人”是消化系統、呼吸系統、神經系統等生理系統的組合。醫生們會用消化系統、呼吸系統、神經系統這樣的方法論去診斷、治療疾病。

以下就是這十大組織系統的功能描述。在每個組織系統的功能之下，我們還列舉了典型子系統。注意，典型子系統部分只是舉例，既沒有窮盡，也不是每個子系統都必須有。任何公司，都要有自己的選擇、組合和創作，以實現本公司所需的“功能”。

為了方便記憶和使用，這十大組織系統可以組合為四大類:

• 任務協同類系統；

• 人才及知識類系統；

• 激勵及文化類系統；

• 組織進化類系統。

功能：有效組合主要的價值創造活動，形成“端到端”（閉環）的價值鏈，更有競爭力地為客戶交付價值，為相關方增加價值。

典型子系統：業務流程再造；IPD/LTC/ITR；客戶價值定位；需求分析類流程；產品/服務規劃類流程；產品/服務研究及開發類流程；供應采購類流程；產品生產類流程；服務交付類流程；推廣與營銷類流程；售后服務類流程；客戶關系管理類流程；客戶滿意度調查；財務類流程/機制；內審類流程/機制；投資類流程/機制；質量/安全/EHS類流程；關鍵崗位設計；運營管理結構/PMO；等。

功能：促使方向、目標、關鍵任務的協同一致，實現上下同欲、前后同心、左右同行；把目標及關鍵任務分解并落實到團隊及個人；通過計劃、監督、評價、反饋提升等方式幫助團隊及個人完成關鍵任務從而實現目標。

典型子系統：戰略分解及部署；戰略回顧及調整；戰略溝通；運營及經濟分析會；財務及預算管理；OKR；OGSM；平衡計分卡/BSC；業務單元及團隊的KPI；戰略績效管理（業務單元及團隊的績效評價、業務單元及團隊獎金包）；高層人員績效管理/述職；個人績效計劃；個人績效評估&績效反饋；等。

功能：崗位、角色、團隊、部門的結構設置使得任務易于被完成；責權匹配。

典型子系統：集分權/總部定位；領導團隊/EMT的定位及決策機制；董事長與CEO的分工；總部組織結構；前臺、中臺、后臺職責區分；運營管理結構/PMO；職能部門定位及組織設計（如人力資源職能定位及組織設計）；關鍵崗位設計；業務單元及團隊的KPI；匯報關系及層級等；決策權限設定；系統負責人制；跨部門任務組；等。

功能：關鍵的業務及組織信息、數據能高效傳遞到相關干系人；通過信息的加工和運用，提升效率、輔助決策、支持賦能。

典型子系統：財務會計；OA；高管團隊會議機制；運營及經濟分析會；財務類流程/機制；財務信息系統；部門/團隊會議；信息溝通工具；公告；內部員工論壇；在線學習；ERP；知識管理/分享平臺；資料館/檔案館；員工信息系統/HRIS；等。

功能：找到、吸引、培育、保留適合企業發展階段的人才；高效轉化及融入；將人才配置到合適的崗位（合適的人做合適的事）；有競爭力的中層人才源源不斷產生；有競爭力的高層人才源源不斷產生；不適合的人適時離開。

典型子系統：人員標準（通用素質能力；職能/崗位素質能力；任職資格/專業能力；高層領導力定義）；職業序列及等級；管理培訓生的招聘及早期發展；專項招聘項目（如銷售代表）；入職培訓體系；人員管理/團隊管理基本功/通用領導力培訓；企業大學/培訓學院；360評估/反饋；人員工作及發展計劃；導師計劃；繼任者計劃；人員編制；績效+潛力綜合評估；人才盤點；職業發展路徑；研發/技術序列人員的晉級體系；晉升、降級與辭退/低績效管理；輪崗；高管外聘及融入；一號位類人才發展/涌現機制；內部創業機制；等。

功能：知識進步及技術創新層出不窮；知識進步及技術創新高效轉化為生產力及競爭力。

典型子系統：專業技術委員會；知識分享體系；繼續教育；論文/專利獎勵機制；產研結合/合作辦學；研發/技術序列職級體系；研發/技術序列人員晉級體系；專業技能鑒定及職稱；技術發明專利、知識產權管理；文獻檔案管理體系；知識管理/分享平臺；資料館/檔案館；研發/技術系統的亞文化；研發投入及預算；等。

功能：回報、激勵員工的承諾及投入；支持戰略目標及價值觀導向的實現；平衡關鍵利益相關方的關系。

典型子系統：股權激勵計劃/長期激勵計劃；業務單元及團隊的獎金包；全面薪酬結構；績效獎金機制；基本工資；基礎福利；靈活福利；及時激勵；薪酬溝通；EAP；工作與生活平衡；靈活工作制；非物質獎勵/榮譽系統；休假政策；退休、退崗機制；論文/專利獎勵機制；研發/技術序列人員晉級體系；晉升、降級與辭退/低績效管理；高管薪酬方案；等。

功能：平衡外部適應性與內部整合性；有競爭力的理念不斷生成及合法化；失去競爭力的理念不斷被甄別及消弭；理念被化虛為實，應用于斷事用人的關鍵流程/機制/系統中，形成共識及普遍的行為；與價值觀相悖的行為會及時被管理，疑似與價值觀不一致的行為能被討論和評判；平衡“應是”與“實是”、多元與統一、繼承與迭代。

典型子系統：使命愿景；價值觀；高層領導力定義；經營管理原則；具體的行為標準；客戶滿意度調查；通用領導力培訓；內部員工論壇；價值觀考核/行為能力評估；高管團隊走心會；員工紀律與處分；員工意見/敬業度調研；公司慶典及節日性活動；公司內刊；非物質獎勵/榮譽系統；入職儀式及培訓；文化符號、儀式、故事、英雄；公司政策；商業行為準則及利益沖突申報制度；晉升、降級與辭退/低績效管理；研發/技術系統的亞文化；等。

功能：核心領導人、核心領導團隊、治理機制的成長和迭代能匹配公司內外環境的變化；對自身組織狀況有清醒認知；平衡想做、應做、能做，形成整合戰略；組織的調整可以及時、有效應對內外環境的變化；通過人員、業務模式、價值觀、流程/機制/系統、工具/設備/AI等方面的變化，不斷迭代組織競爭力。

典型子系統：創始人/一號位成長（認知能力；使命感/生命意義、慧眼識人/關系能力）；董事會的建立及發展；一號位結構性缺位/復雜關系的處理；CEO選拔/繼任；集分權/總部定位；董事長與CEO的分工；高管團隊/EMT的定位及決策機制；高管團隊會議機制；高層領導力定義；一號位類人才發展/涌現機制；內部創業機制；整合戰略（使命愿景+業務戰略+組織策略+價值觀）；戰略生成方法論及能力；高層人員績效管理/述職；組織評估/復盤；公司級組織策略規劃；業務流程再造；研發投入及預算；高管外聘及融入；合伙人機制；高管薪酬方案；高管退出機制；等。

功能：組織工作有明確的、勝任的領導者及策略；設置了合適的角色、結構，匹配了適當的資源、能力及權力，使得“管理組織”這個重要的職責得以承擔；整個組織在管任務、管人、管思想之間實現了動態平衡；組織成員了解組織整體設計的原則、策略，并能參與改進迭代。

典型子系統：組織評估/復盤；公司級組織策略規劃；組織方法論；變革管理方法論；職能/部門級組織設計；人員管理/團隊管理基本功/通用領導力培訓；人事權設置；系統負責人制SO；職能部門定位及組織設計（如人力資源職能定位及組織設計）；組織部/組織發展部；HRBP；HRBP與業務經理的職責權限劃分；內部員工論壇；組織問題專項研討會機制；員工意見/敬業度調研；等。

這是個好問題。在這點上，一個企業組織與人體就有很大的區別了。人體胎兒的發育是有非常明確、統一的規律的。但是，作為一個“動態社會系統”，一個企業組織的進化過程則沒有那么明確、統一的規律。對于單個的企業組織來說，唯一可以肯定的是，這十個組織系統都需要。但是，哪個系統優先進化會非常受企業領導者的偏好（尤其是創始人）、戰略選擇、所在行業的業務特征、競爭環境來決定的。比如有些公司創始人就是偏好從“激勵”入手分析和解決問題。

當然，也不是一點規律都沒有。一般來說，一個企業的組織進化都是先把任務協同系統搞得七七八八，然后在人才選育用留系統上用力，最后到激勵及文化系統上保障。

另外，系統進化的原動力從哪里來？一般都是由組織進化更新系統（領導層自己先進化）給出方向和指令，由組織管理實施系統來確保落地實現。這也算是個一般規律。

我來反問你，你認為人體的那些系統哪個最重要？是呼吸系統最重要，還是消化系統最重要？從重量占比上來說，某些系統會明顯更大，比如運動系統（即骨骼及肌肉系統）占人體重量的比例顯然比神經系統更大。但是，我們能說運動系統就比神經系統重要嗎？

可以說，每個系統都重要。任何一個系統出問題，都可能是致命的。如果任何一個系統不致命，都不值得把它單列為一個系統。

還有，有的系統會更加容易被看見。比如，我們都容易理解骨骼及肌肉系統、血液循環系統，因為我們更容易看到這些。但是，對于內分泌系統、神經系統這類系統，我們就不容易看見了。不容易看見，并不代表它不存在，更不代表它不重要。反而，在實際的企業與企業的競爭之中，這些不容易看到的系統往往可以成為競爭優勢的關鍵。

當然，我們承認，有些系統會處于更“中樞”的位置，比如，組織進化更新系統就非常像“神經中樞”。大部分系統進化的原動力都是來自于“組織進化更新系統”。